bodu.com

商务/咨询师博客

正文 更多文章

6sigma项目管理与六西格玛项目咨询

6sigma项目管理六西格玛项目咨询

  20世纪末,世界经济舞台风云际会。在众多强者中,有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目,他就是通用电气GE公司和它的前任CEO杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇以他传奇般的经历,引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。尤其在IT泡沫破裂,网络冬天来临,欧美经济受到冲击,人们信心动摇不定之际,GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。

  伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解,一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传,这就是6sigma。6sigma犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎,引起人们的无限遐想,却又着实令中国人感到困惑。

  搞质量工作的人员都知道,一提起质量,最常见的评价指标就是不合格品主率、缺陷率。可是,韦尔奇竟然宣称6sigma会给GE带来巨大的经济效益。美国商业周刊认为,通用电气的6sigma的实施是一个令人诧异的成功,它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。1997年,通用电气生产率的提高使利润达到3.2亿美元,是韦尔奇预想目标的两倍多!

  从大量的对GE实施6sigma获得的巨大成功的介绍中,我们发现,似乎10亿分之2和百万分之3.4这样的文字很少出现,而大量出现的是实施6sigma给GE带来的财务成功。提高质量水平会带来财务收益?事实胜于雄辩,GE的确通过实施6sigma获得了巨大的财务收益,而且无独有偶,宣称获得了6sigma成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。看来,6sigma不仅提升了质量水平本身,而且带来了企业的财务收益,增强了企业的竞争力。实际上,若对6sigma的含义和当代质量的含义进行深入探讨,就会发现得出这样的结论是必然的。

  在人们的早期观念中,质量意味着对于规格或要求的符合conformance to requirement,因而,合乎规格即意味着具有质量,而不合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的观点很实用,但局限性也颇明显,因为它忽视了顾客的要求。现代质量意识的核心是面向过程,追求顾客满意。2000版ISO9000族标准强调了“Customer Focus”(以顾客为中心),美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖,都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准,影响顾客满意的因素就是质量因素。顾客可以分为内部顾客(员工)和外部顾客,那么,组织中谁的工作能与顾客无关?基于这样的解释,质量成为广义质量的概念。6sigma所针对的、所提升的,也正是广义的质量水平。

  既然6sigma要提升广义质量水平,那么,仅靠质量部门本身是远远不够的。成功的6sigma案例有着共同的特点:

  6sigma需要组织最高领导的重视与推行;

  6sigma作为管理战略在组织中大力推行;

  6sigma是一项长期、艰苦的工作,不能一蹴而就,6sigma的实质是持续改进;

  6sigma要在组织中建立强有力的质量文化;

  6sigma考核的重要标准是财务收益;

  6sigma实施的载体是6sigma项目,6sigma成功与否的关键是各个6sigma项目能否取得成功;

  6sigma要用到大量的统计工具,强调用数据说话,基于数据的统计分析结果,寻找改进的突破口。

  实施6sigma,具体而言就是在实施一个个6sigma项目。在组织中实施6sigma成功与否,关键就看这些6sigma项目能否取得成功。由此可见,项目管理对6sigma的实施具有至关重要的作用,有效的项目管理工具和技术,都可以运用到6sigma项目的实施过程中。关于项目管理本身的理论,这里就不详细介绍了,仅就与6sigma项目紧密相关的几个问题进行探讨。

  6sigma团队

  质量改进通常有两种方法:提高现有系统的业绩和改进系统本身。提高现有系统的业绩,多数情况可由员工独立完成。例如:操作人员可以对机器进行调整。研究表明,5%到15%的改进都源于这类活动。其余85%到95%的改进,则有赖于系统自身的改进,而系统自身的改进则需要团队的努力。因此,绝大部分的改进活动由团队来实施。

  质量改进项目往往是面向过程的,多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门。然而,许多现代企业都具有层次结构,也就是存在着严格的上下级关系。组织结构建立在劳动分工的基础上,由很多部门组成,每个部门负责自己的专业领域(如会计部门、工程部门等)。这种组织结构存在的主要问题是,独立的职能部门优化本部门的运作,往往会损害组织的总体利益,部门管理者常常为了争取有限的预算而竞争。但是,为顾客提供增值的产品与服务,需要不同职能部门的通力合作。这一问题的理想解决方案是,把组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构,即组织结构扁平化。然而,在这种转变彻底完成之前,质量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行,面对着跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因此,特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的团队建设很有必要,但管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。任何有显著影响的质量改进项目,几乎都会涉及到组织中的多个部门和多个层次。

  管理层给予团队的最重要支持是,给团队足够的时间让他们成为有效率的团队。管理层要尽力维持团队成员的一致性。没有足够充分的理由,管理层不应该允许团队成员离开,也不要经常有新的人员加入。同时,管理层要协助团队在公司内营造一种有助于团队有效工作的氛围,为团队成员提供一定的专业培训,以帮助他们具备解决问题的能力。特别要注意的是,应对团队成员进行关于合作技能的培训,尤其是表达与沟通技巧的培训,因为沟通交流的能力已经成为这类6sigma项目实施成败的重要影响因素。

  组织对团队成员的成功努力表示认可非常重要。对组织而言,它明确地向全体员工显示出什么对组织来说是重要的,以帮助员工们了解组织的价值取向,有助于组织的质量文化建设。对个人而言,认可、特别是公开认可,可以满足个人的归属感和自尊。当然,表示认可的方式有很多,但是应注意:如果把金钱奖励逐渐转变为模式的话,接受的人会把它看成是报酬的一部分,而不是像组织所希望的那样,作为组织对其价值的认可,从而违背了组织对做出贡献的员工表示感谢的初衷。

  项目的管理与实施

  大型的质量改进项目,通常要波及到组织中的很多人,这些受影响的人可称为项目“受益人”。应尽可能地将受益人的利益与项目的目标结合起来,否则,受益人可能会为了各自的利益,有意、无意地做出对项目实施不利的事情。识别项目受益人的过程应尽早展开,团队成员都应该有一份项目潜在受益人及其职责的清单。要努力让受益人了解到项目可能带来的所有益处。只有在看到项目的价值和了解到采取行动的紧迫性以后,人们才会支持组织的变革。同时,团队成员要经常与受益人交流,避免产生不必要的问题。

  充分交流有助于避免问题的产生。最重要的交流,就是项目经理经常与有关的团体和部门进行的各种非正式会晤。另外,要详细规定对状态报告的要求,明确这些报告将提交给哪些人,明确各部门的人员将分别获得什么样的信息。有的经理不希望其他部门的同事过多分享本部门的商业信息;有的经理如果收到的信息比别人少,也会很不满意。必须处理好这些关系,在部门之间寻求平衡。报告通常要指出项目计划存在的不足,要明确谁来进行调整,何时进行调整,调整过程中上司和项目经理各具有多大权限等等。经过协商得到的协议,应以文档形式记录下来,为解决纠纷提供信息。

  项目的财务分析

  项目经理要清楚自己在项目费用控制中的职责。一旦获得项目资金,项目经理必须仔细控制项目的运作,使整个项目的花费不超过项目资金的总额。对未来将要使用资源的分配过程,称为预算。预算可以看作对未来发生费用的预测,包括直接劳动力预算、辅助性服务预算和采购物品预算。没有人能够准确地预测未来,因此,预算过程的关键是追踪实际费用。控制实际费用的常用方法有:费用报告、费用审计、差额报告、差额表、差额图。

  项目经理要仔细研究差额数据的变化趋势。理想的情况是,差额只出现幅度很小的正向、负向波动。如果项目时间进度也控制得很好,那么,可以说项目预算相当成功,近乎对费用的准确预测。对每项预算(直接劳动力预算、采购物品预算等)的差额,要分别进行评估。项目差额报告是基础信息,说明了项目资源的利用现状,须定期对报告进行分析。多数项目可按月或按周提交报告。预算差额分析包括趋势、超支、节支等。

  收益成本分析与项目费用需求分析一样,可繁可简。但是要注意,这类分析如果由财会部门的专家来做(或者由专家审核、得到专家的认同),高层经理会更容易相信。因为财会部门对成本和收益的估计,一般比质量部门或其他部门所估计的可信度要高得多。所以,最好在项目有关部门的协助下,由财会部门进行收益成本分析。

  收益成本分析中的常见问题是,进行准确的成本估计要比收益估计容易得多。通常在预算中,就能够相当明确地列出各项成本。成本计算建立在企业现有资源的基础上,而收益计算则恰恰相反。收益是对未来事件的预测,这些事件可能发生,也可能根本就不发生。而且收益通常是以数量为单位,而不是以货币为单位,这就使得成本与收益的比较存在困难。例如,某个项目增加了若干名接听“热线电话”的员工。项目成本很容易估计:雇员数和雇员工资已知,亦可得到设备、工作场地、管理费用的数据等。但收益的确定就困难得多。可能有数据显示,平均接通时间有所改进,但改进的具体数量和改进的可能性都只是预测。即使接通时间的改进幅度可以量化,但它对顾客满意度的影响还有待估计。而顾客满意度与收入之间的关系,也需要估计,当然,尽管存在着许多困难,聪明的管理者还是能够意识到这些因素之间存在着必然的因果关系,这是收益成本分析的基础。为了补偿收益估计的不确定性,只有具有了较高的收益成本比,才能促使管理者下决心实施该项目。

  由此可见,并非6sigma项目的财务分析比以往的质量项目计算更容易,只是6sigma要求必须计算财务收益,而且,只有那些成本收益比达到管理者目标并被认为是重要的项目,才会被选择实施。

  总之,6sigma作为提升企业竞争力的一项重要且有效的手段,得到国内外企业界的普遍重视。6sigma是基于项目的方法,它的基本行动单元是一个个6sigma项目。项目要由组建的项目团队来完成。在当前层次结构的组织环境中,项目实施与管理特别要注意交流与沟通,包括与项目受益人的交流、与项目有关部门的交流、与相关团体的交流等等,有时非正式会晤会起到更佳的效果。项目的财务分析是6sigma所特别强调的,是6sigma的主要评价标准之一,但收益分析难于界定的固有性质,决定了处理的难度。

 

分享到:

上一篇:张驰六西格玛绿带(6sigmaGB)

下一篇:DFSS咨询 六西格玛设计成为企业新

评论 (0条) 发表评论

抢沙发,第一个发表评论
验证码